Wie Till Sabel agiles Arbeiten bei Otto erlebt „Ich möchte, dass das Ganze zum Erfolg kommt“ Autor: Oliver Steeger Teambesprechung bei OTTO, Foto: Otto (GmbH & Co KG) Mit dem Wort „Ottopreneur“ kann sich Till Sabel gut anfreunden. Der studierte Mathematiker, 33 Jahre alt, arbeitet in einem der agilen Teams, die Astrid Ritscher coacht. „Ottopreneur“ sein, das bedeutet bei Otto unternehmerisch zu denken. Und unternehmerisch denken, das ist ausdrücklich einer der Kernwerte, die die Unternehmenskultur bei dem Hamburger Onlinehändler prägen. „Diesen Wert reflektieren wir regelmäßig im Team“, sagt er. Reflektieren - inwiefern? „Wir überlegen prüfend, ob unsere Arbeit zum Ganzen passt und sinnvoll ist.“ Da ist immer jemand im Team, der fragt, ob die entwickelten Ideen und Lösungen gut für das Unternehmen sind. Ob das Team durch seine Arbeit wirklich Mehrwert für den Konzern schafft - oder nur einen Prozess, eine Vorschrift, eine Anweisung bedient. Mit bedachter Wortwahl versucht Till Sabel zu beschreiben, wie agiles Arbeiten ihn prägt. „Wenn ich an einer Aufgabe arbeite, dann geht es um meine Sache - und nicht eine Aufgabe, die mir ein Vorgesetzter übertragen hat“, sagt er. Er fühlt sich von innen her motiviert. Ihm liegt etwas an dieser Tätigkeit. Er sagt: „Ich möchte, dass das Ganze, für das ich arbeite, zum Erfolg kommt - wie jeder im Team auch.“ Unternehmenswerte können Menschen verändern, sagt Till Sabel. Natürlich formen sie niemanden im Ganzen. Dies will der Business-Intelligence-Bereich von Otto ohnehin nicht, ganz im Gegenteil. Ausdrücklich gilt der Wert: Sei du selbst! Jeder kann im Bereich so leben und arbeiten, wie er ist - sofern dies zur Kultur des Unternehmens passt. „Wir geben uns gegenseitig Feedback“, sagt Till Sabel, „wir sind ehrlich zueinander und bringen offen zur Sprache, wenn wir Ideen nicht teilen oder uns anderes Verhalten wünschen.“ Dadurch lernen die Einzelnen wie auch die Teams. „Werte sehe ich nicht als Regelwerk für Entscheidungen“, sagt Till Sabel, „sie unterstützen dennoch.“ Sie sind wie ein Rahmen, ein Kompass. Beim agilen Arbeiten vermissen Teams manchmal solche Orientierung und Sicherheit. Der Vorstand gibt über die Leitlinien für Strategie und Ziel die Orientierung, auf der operativen Ebene ist jedoch das Team zuständig. „Da ist kein Chef, der für Mitarbeiter Entscheidungen fällt, Anordnungen trifft und Ergebnisse prüft.“ Till Sabel beobachtet, dass Führungskräfte oder Coaches höchstens Anhaltspunkte oder „Startpunkte“ nennen, mehr nicht. Sie geben Hinweise, welche Prozesse oder Artefakte bei anderen Teams gut wirken und wie das Team seine Prozesse mit denen anderer Teams verzahnen kann. „Dies geben sie aber nicht vor“, sagt Till Sabel, „wir haben die Freiheit, diese Hinweise nicht aufzugreifen, wenn wir gute Gründe dafür haben.“ Dann, nach kurzem Nachdenken, fügt er an: „Am Anfang fühlen sich einige Kollegen damit vielleicht etwas hilflos.“ Zu Beginn spürte auch er das Bedürfnis nach Orientierung und Leitung. Von dem agilen Coach habe er Vorgaben erwartet. Jemand sollte sagen, wie die agilen Prozesse laufen. „Dann wurde mir klar, dass ein Coach dies nicht tun kann.“ Anderenfalls würde das Projekt seinen agilen Charakter verlieren. Viele Diskussionen im Zusammenhang mit der agilen Transition drehen sich um Führungskräfte: Einige tun sich schwer, Vertrauen zu ihren Mitarbeitern zu entwickeln oder Macht abzugeben. Mitarbeiter standen dagegen bisher selten im Fokus. Viele von ihnen sind in klassischen Unternehmenskulturen sozialisiert. Es ist ihnen in Fleisch und Blut übergegangen, Anweisungen der Führungskräfte zu folgen. Till Sabel beobachprojektManagementaktuell | AUSGABE 5.2019 36 REPORT Viele Mitarbeiter sehen den Coach als Helfer, wenn sich ihr Team etwa in einer Idee verrannt hat, Foto: Otto (GmbH & Co KG) tet diese Erwartung selbst bei jüngeren Kollegen, die sich erstmals mit agiler Arbeitsweise konfrontiert sehen. „Manche gehen insgeheim davon aus, dass dann doch jemand in irgendeiner Form die Führungsrolle innehat und ihnen sagt, wie sie vorgehen sollen.“ Dies zeigt: Agile Transitionen erfordern eine Änderung im Mindset von Führungskräften, aber auch von Mitarbeitern. Mehr noch: Alle in einem solchen Transitionsprozess müssen ihre neue Rolle verstehen und auch im Arbeitsalltag leben - was für Beteiligte nicht immer einfach ist. Agiles Arbeiten soll Projekte in Unternehmen beschleunigen. Vermag es dies wirklich? „Agiles Arbeiten fühlt sich in der Praxis sogar manchmal langsamer an als eine nicht agile Vorgehensweise“, meint Till Sabel. Er und seine Kollegen haben viel zu kommunizieren; die zahllosen Kommunikationsroutinen und Meetings scheinen zunächst Zeitfresser zu sein. „Wir sitzen in unserem Team wöchentlich fünfmal zusammen und reden über das, was wir machen und wie wir es machen“, sagt er. Doch diese Zeit findet er gut investiert. Besonders gegen Projektende fließen Informationen extrem schnell. „Die Feedbackschleifen sind sehr eng“, sagt Till Sabel, „man erkennt schneller Veränderungen und auch Fehler.“ Und: Durch die intensive Kommunikation sieht er viele Blickwinkel in die Entscheidungen einbezogen, was nach seiner Erfahrung die Entscheidungen verbessert. „Wollte man in einem nicht agilen Umfeld eine ähnliche Entscheidungsgüte erzielen, würde man vermutlich ebenso viel kommunizieren wie im agilen Umfeld.“ Manche seiner Kollegen gehen in dieser Kommunikationsarbeit auf. Sie mögen dies tägliche Zusammensein; die damit verbundenen Routinen sehen sie als Chance. „Für sie ist es nicht anstrengend, sie sehen darin einen sinnvollen und erfüllenden Teil ihres Arbeitsalltags.“ Und die anderen? Da gibt es einige, die konzentriert ihre Aufgaben erledigt sehen wollen - und die Kommunikationsrituale als belastend empfinden. „Von diesen Mitarbeitern fordert die Kommunikation eine gewisse Disziplin“, sagt Till Sabel. Ergibt sich daraus nicht ein Zielkonflikt: zum einen die dringende Aufgabe fertigstellen, zum anderen zum Meeting gehen? „Manchmal kann dieser Konflikt anstrengend sein“, meint Till Sabel. Er löst solche Konflikte durch Transparenz: das Problem offenlegen und mit anderen klären, ob die Besprechung oder die Aufgabe Priorität hat. Agiles Arbeiten stellt viele seiner Kollegen auf sich selbst. Da ist wenig, an dem sie sich festhalten können - und dies erklärt die hilfreiche Wirkung der Werte. Ähnliche Sicherheit bieten die Prozesse. Die agilen Artefakte bilden den Mindestrahmen; jedes Team entwickelt mit der Zeit seinen eigenen Prozessrahmen. Können auch agile Coaches Sicherheit geben? Ja, durchaus. „Ich sehe den Coach als Helfer, wenn sich das Team beispielsweise verrannt hat in einen Prozess oder einer Idee“, sagt Till Sabel, „es ist beruhigend zu wissen, dass jemand da ist, der das Ganze im Auge hat und, wenn nötig, dem Team kritisch Feedback oder einen Impuls gibt.“ Besonders, wenn das Team unter starkem Druck steht, ist die Unterstützung durch agile Coaches hilfreich. Unter Druck fallen nicht wenige Mitarbeiter in alte Verhaltensmuster zurück. Dann ist es verlockend, doch jemanden das Projekt führen zu lassen oder sich fragend an einen Vorgesetzten zu wenden. „Ich finde, dass wir in unserem Team mittlerweile so weit sind, dass wir uns gegen den Druck stemmen können“, sagt Till Sabel, „wir wissen, dass wir unsere Haltung und unsere Prozesse aus gutem Grund haben.“ In solchen Situationen des Standhaltens springen agile Coaches ihren Teams bei. Sie spüren Problemen nach und sprechen auf wunde Punkte an. „Coaches sind sehr empathische Menschen“, sagt Till Sabel, „sie halten durch ihr Feedback Teams auf ihrem selbst gewählten Kurs.“ Manchmal sind es die kleinen Bemerkungen der Coaches, die Randnotizen, die das Team voranbringen. Der Coach nimmt jemanden zur Seite: „Mir ist da etwas an dir aufgefallen …“ Oder: „Deine Äußerung hat etwas mit mir gemacht …“ Solche Denkanstöße, solches Feedback empfinden Till Sabel und viele seiner Kollegen als Ankerpunkte in der agilen Welt.  Der Benchmark für Ressourcenplanung Projektportfolio-Management Ressourcenplanung Zeit-/ Aufwanderfassung Kostenmanagement Projektplanung Die Testumgebung in der Cloud steht für Sie bereit Scheuring AG CH-4313 Möhlin � +41 61 853 01 54 www.scheuring.ch � info@scheuring.ch www.ressolution.ch Anzeige projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2019 REPORT 37