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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
121
2019
305 Gesellschaft für Projektmanagement

Commercial Project Management: Die kaufmännische Seite im Projekt

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2019
Oliver Steeger
Beim Technischen sind wir stark. Doch wie sieht es beim Geld aus? Erstaunlicherweise stehen bei vielen Projekten kaufmännische Themen immer noch im Schatten. Lange haben technische Projektleiter das Kaufmännische nebenbei erledigt: Verträge gesichtet, Rechnungen angestoßen, Steuerliches beurteilt oder Versicherungen abgeschlossen. Doch dies funktioniert heute immer weniger. Von Jahr zu Jahr wachsen Zahl und Komplexität nicht technischer Aufgaben im Projekt. Eine neu gegründete GPM-Fachgruppe hat sich des Commercial Project Managements angenommen. Im Interview erklärt Professor Hasso Reschke, weshalb es ohne Commercial Project Management (eigentlich) nicht mehr geht, wie Unternehmen Commercial Project Management einführen – und weshalb es sich für Projektmanager lohnt zu wissen, was ein „Akkreditiv“ ist.
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Was, bitte, ist ein Akkreditiv? Commercial Project Management: Die kaufmännische Seite im Projekt Autor: Oliver Steeger Beim Technischen sind wir stark. Doch wie sieht es beim Geld aus? Erstaunlicherweise stehen bei vielen Projekten kaufmännische Themen immer noch im Schatten. Lange haben technische Projektleiter das Kaufmännische nebenbei erledigt: Verträge gesichtet, Rechnungen angestoßen, Steuerliches beurteilt oder Versicherungen abgeschlossen. Doch dies funktioniert heute immer weniger. Von Jahr zu Jahr wachsen Zahl und Komplexität nicht technischer Aufgaben im Projekt. Eine neu gegründete GPM-Fachgruppe hat sich des Commercial Project Managements angenommen. Im Interview erklärt Professor Hasso Reschke, weshalb es ohne Commercial Project Management (eigentlich) nicht mehr geht, wie Unternehmen Commercial Project Management einführen - und weshalb es sich für Projektmanager lohnt zu wissen, was ein „Akkreditiv“ ist. Unternehmen wollen mit Projekten bekanntlich Geld verdienen. Die kaufmännischen Aufgaben rund um das Geldverdienen liefen lange Zeit bei Projektmanagern „nebenher“. Neuerdings ist vermehrt von Projektkaufleuten die Rede, gewissermaßen Spezialisten für die finanzielle Seite von Projekten. Wie kommt es dazu? Liegt das Kaufmännische bei technischen Projektleitern in den falschen Händen? Nein, nicht unbedingt. Es liegt nahe, die Leitung für ein technisches Projekt Leuten in die Hand zu geben, die von der Sache selbst etwas verstehen, beispielsweise Ingenieuren für Auftragsprojekte im Maschinenbau oder Anlagenbau, IT-Spezialisten für IT-Projekte oder Bauingenieuren für Infrastrukturvorhaben. Ich kenne viele technische Projektleiter, die sich bei internationalen Vorhaben auch profundes nicht technisches und kaufmännisches Wissen angeeignet haben. Projektmanager können auch bei nicht technischen Aufgaben Projekte sind nicht nur technisch komplexer geworden, sondern auch kaufmännisch. Foto: Nataliya Hora - stock.adobe.com Professor Hasso Reschke Professor Hasso Reschke war Professor für Betriebswirtschaftslehre und Projektmanagement an der Hochschule München in der Fakultät Wirtschaftsingenieurwesen. Als Gründungsmitglied der GPM und über 19 Jahre im Vorstand hat er die Entwicklung und Verbreitung des Projektmanagements in Deutschland wesentlich mitgeprägt. Commercial Project Management liegt ihm seit 1995 am Herzen, entsprechend ist er auch in der neuen GPM-Fachgruppe „Commercial Project Management“ engagiert. Kontakt: -h.reschke@cpm-institut.de Foto: Oliver Steeger projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2019 WISSEN 51 einen exzellenten Job machen, wenn sie Erfahrung gesammelt haben und zudem über die entsprechende Persönlichkeit verfügen. Aber? Speziell der nicht technische Bereich von Projekten hat in den vergangenen Jahren stark an Komplexität und Umfang zugenommen. Da stoßen viele Nichtkaufleute an ihre Grenzen. Werden etwa kaufmännische oder vertragliche Anforderungen in der Technik nicht korrekt wahrgenommen und verstanden, kann es schnell zu Strafzahlungen, ungeplanten Mehrkosten im nicht technischen Bereich kommen - und damit zu Verlusten und schlechteren Ergebnissen. Welche kaufmännischen oder vertraglichen Anforderungen meinen Sie? Ich denke beispielsweise an Zahlungsfristen und Finanzierungsfristen, Versicherungsbedingungen, steuerliche Dinge oder rechtliche Begrenzungen. „NICHT TECHNISCHE ANFORDERUNGEN UND AUFGABEN“ In den vergangenen Jahren haben Sie gemeinsam mit anderen Mitstreitern den Begriff „Commercial Project Management“ geprägt. Auch eine Fachgruppe hat sich kürzlich bei der GPM zu diesem Thema gegründet. Was ist unter Commercial Project Management genau zu verstehen? Commercial Project Management ist ein schillernder Begriff wie viele andere auch im Projektmanagement. Streng genommen sprechen wir von nicht technischen Anforderungen und Aufgaben im Projekt. Diese Beschreibung ist genauer. Andere nennen dies beispielsweise Contract Management, kaufmännische Projektierung oder kaufmännische Abwicklung. Management bedeutet in diesem Zusammenhang: Der Commercial Project Manager koordiniert die verschiedenen nicht technischen Themen. Viele Aufgaben kann er selbst gar nicht erledigen, weil sie eigene Spezialisten brauchen. Aber er muss die Aufgaben erkennen und im Blick behalten. Er muss ihre Bearbeitung rechtzeitig anstoßen etwa bei Fachabteilungen oder externen Spezialisten. Dann muss er sie verfolgen, die entstehenden Chancen und Risiken beachten und das Projekt zusammen mit der Technik ans Ziel führen. Das klingt sehr abstrakt. Sprechen wir über die Praxis. Welche Aufgaben fallen in den Bereich des Commercial Project Managers? Welche Aufgaben bekommt er auf den Tisch? Er wird sich Verträge vornehmen. Probleme ergeben sich häufig aus unklar oder unfair formulierten Verträgen. Dann ist nicht klar, was in das Leistungspaket des Auftragnehmers hineingehört und was nicht. Ein weiteres Beispiel dafür: Reißt ein Projekt die Terminleiste, weil man vielleicht den Arbeitsaufwand für die Konstruktion unterschätzt hat oder Änderungen hinzugekommen sind - dann kann es sehr eng werden bei Zahlungssicherungen, Versicherungen oder staatlichen Genehmigungen, die zeitlich befristet sind. Denken Sie an ein Akkreditiv … … an ein was bitte? An ein Akkreditiv. Das Akkreditiv ist ein gängiges Instrument, Zahlungen an den Auftragnehmer sicherzustellen. Es enthält viele einzelne Detailpunkte. Wenn einer dieser Einzelpunkte nicht akribisch bedient wird, dann ist die Zahlungssi- Nicht technische Aufgaben dürfen bei Projekten nicht „hinten herunterfallen“. Foto: Gorodenkoff - stock.adobe.com Großunternehmen sind bereits in puncto Commercial Project Management versiert. Foto: industrieblick - stock.adobe.com projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2019 52 WISSEN cherung dahin. Dann muss man sehen, wie man zu seinem Geld kommt. KLEINERE UND MITTLERE UNTERNEHMEN KAUM GERÜSTET Angesichts dieses rechtlichen und finanziellen Drucks wird Commercial Project Management in der deutschen Industrie nicht völlig unbekannt sein … Commercial Project Management ist verbreitet - und auch wieder nicht. Unternehmen wissen, dass sie sich auch im Projektgeschäft um Verträge und Geld kümmern müssen. Da ist niemand blauäugig. Die Frage ist nur - wie nahe ist dieses „Kümmern“ am jeweiligen Projekt dran? Und: Wird dieses „Kümmern“ eher als lästig empfunden? Als lästig? In manchen Projekten sagt man sich: Wir liefern ordentliche Maschinen made in Germany. Da sollen die Kaufleute sich des „Kleingedruckten“ annehmen. Um kein Missverständnis aufkommen zu lassen: Internationale Unternehmen für Großanlagenprojekte und Infrastrukturvorhaben haben in der Regel Strukturen für Commercial Project Management entwickelt. Dort könnte ein Großprojekt, das kaufmännisch aus dem Ruder läuft, das gesamte Unternehmen in Bedrängnis bringen. In großen Unternehmen ist man also gerüstet. Wie sieht es bei kleineren Unternehmen aus? Etwa im Mittelstand? Dort sieht es anders aus. In den kleinen und mittleren Unternehmen laufen kommerzielle Aufgaben eher beim Projektmanager nebenbei mit. Und dies trifft leider für viele Branchen zu, in denen Auftragsprojekte bearbeitet werden. Wie sieht es aus mit der anderen Seite, also mit den Auftraggebern von Projekten? Wir haben bislang nur von Auftragnehmern gesprochen ... Große Auftraggeber haben sich für den Einkauf von Projekten ebenfalls spezialisiert. Es ist ja etwas völlig anderes, Rohmaterial einzukaufen - oder gleich ein ganzes Projekt. Beim Commercial Project Management sollten wir deshalb neben Auftragnehmern auch die Auftraggeber in den Blick nehmen. Auch bei Auftraggebern ist dieses Management wichtig. ORGANISATORISCHE MODELLE Eben sprachen Sie von Strukturen für Commercial Project Management bei Großunternehmen. Welche organisatorischen Modelle sind für Commercial Project Management üblich? Da ist der Stein der Weisen noch nicht gefunden. Und vielleicht gelingt es auch gar nicht, eine für alle Projektarten und Branchen einheitliche Struktur zu finden. Projekte unterscheiden sich ja. Gleiches gilt für Strukturen und Kulturen in Unternehmen. Da spielen viele Rahmenbedingungen eine Rolle. Arbeitet das Unternehmen im Wesentlichen immer mit denselben Kunden zusammen? Wie steht es da im internationalen Wettbewerb? Ist das Unternehmen klein, muss es sich deshalb großen Kunden fügen? Hat das Unternehmen ein Alleinstellungsmerkmal und kann es Verträge aktiv mitgestalten? Lebt es allein vom Projektgeschäft oder haben Projekte nur einen geringen Anteil am Gesamtgeschäft? Ich frage anders: Welche verschiedenen Ausgestaltungen von Commercial Project Management haben Sie beobachtet? Die Spannweite beginnt bei einzelnen Fachabteilungen, die auch Projekte in ihre Tagesarbeit „einspeisen“, und sie endet bei hoch spezialisierten, mitverantwortlichen Commercial Project Managern in Projekten. Auch habe ich Zwischenlösungen gesehen, also „Kümmerer“, die im Projektteam die nicht technischen Aufgaben und Themen im Blick behalten. Aus diesen Beobachtungen lese ich, dass Unternehmen wohl selbst ihren Weg suchen müssen. Dieser Weg ist oft holprig, und er führt zu Umwegen. Da ist Erfahrungsaustausch sehr hilfreich; dies war auch ein Grund für uns, die GPM-Fachgruppe zu gründen. „MINDESTAUSSTATTUNG“ FÜR DAS KAUFMÄNNISCHE Bei aller Vielfalt - was wäre aus Ihrer Sicht eine Mindestausstattung für Commercial Project Management? Bei Mindestausstattungen tut einem alles weh, was nicht drin ist … Versuchen wir trotzdem mal eine Auflistung … Gut, auch auf die Gefahr der Unvollständigkeit hin. Wichtig finde ich die Fähigkeit, Verträge zu verstehen, zu interpretieren und intern zu kommunizieren. Ein gutes Risiko- und Chancenmanagement wäre hilfreich. Zur Grundausstattung gehört natürlich alles, was mit Geld zu tun hat: beispielsweise Zahlungspläne, Zahlungssicherungen, Wechselkursfragen, Bank- und Kreditwesen, Kalkulationen sowie die Planung und Kontrolle von Kosten. Außerdem brauchen Unternehmen die Fähigkeit, Änderungen zu erkennen, zu administrieren und daraus resultierende Forderungen geltend zu machen; da geht es um Claims Management. Sie brauchen eine qualifizierte Vorgehensweise für den Umgang auch mit nicht technischen Störungen. Nicht technische Störungen - was ist damit gemeint? All die großen und kleinen Schwierigkeiten, von denen Projektmanager ein Lied singen können: Ausfall von Lieferanten, falsch eingeschätzter Aufwand, Transportschäden, höhere Gewalt, unberechenbare Politik, Garantiefälle - um da nur einige zu nennen. Wichtig ist aus meiner Sicht zudem das Thema Steuern. Im eigenen Land kommt man noch ganz gut mit dem Steuerrecht klar. Betritt man mit dem Projekt aber zusätzlich Ausland, dann wird dieses Thema wirklich anspruchsvoll und hat Überraschungen in petto. Generell ist das Thema internationales Projektmanagement voller Tücken. Die Mentalität in anderen Ländern unterscheidet sich manchmal dramatisch von der, die wir in Deutschland kennen. Da geht es um für uns undurchsichtige Entscheidungswege, das konsequente Beachten von Dos and Don’ts oder von religiösen Regeln und Befindlichkeiten. Wenn man solche Regeln nicht beachtet, stößt man schnell auf Probleme, von denen man nie geahnt hätte, dass es sie gibt. Offenbar wäre viel gewonnen, wenn solche Aufgaben in einer Hand liegen oder zumindest aus einer Hand koordiniert würden. Commercial Project Manager als Spezialisten sind noch vergleichsweise selten. Woher kommen diese Commercial Project Manager? Viele von ihnen kommen tatsächlich aus der operativen Projektarbeit, häufig aus der Technik, und sie haben sich durch Fortbildung und Erfahrung weiterqualifiziert. Andere entstammen dem kaufmännischen Bereich, etwa Bankkaufleute, Exportkaufleute, Wirtschaftsingenieure, BetriebsprojektManagementaktuell | AUSGABE 5.2019 WISSEN 53 wirte oder Juristen. Was allen gemeinsam ist: Sie haben einen guten Überblick und ein gutes Verständnis für nicht technische Themen. Und fast wichtiger noch, sie bringen wichtige Personal Skills mit: Verhandlungsgeschick, rasche Auffassungsgabe, Bereitschaft zur Zusammenarbeit und Teamfähigkeit sowie Kommunikationsfähigkeit, auch international und in Fremdsprachen. Da sprechen wir über Fähigkeiten, die jeden guten Manager ausmachen. DOPPELSPITZE - ODER DOCH NICHT? Es gab vor einiger Zeit Vorschläge, Projekte ab einer bestimmten Größe mit einer Doppelspitze zu besetzen: Ein technischer und ein kaufmännischer Projektmanager sollten das Projekt leiten. Solch eine Doppelspitze würde ja dem Umstand Rechnung tragen, dass die nicht technischen Themen immer komplexer, umfangreicher und erfolgskritischer werden. Dennoch, die Doppelspitze ist nach wie vor selten. Scheinbar stehen Commercial Project Manager höchstens im zweiten Glied. Weshalb? Die Doppelspitze ist in der Tat selten. Sie ist nicht unumstritten. Größe und Komplexität des Projekts müssen den Aufwand rechtfertigen. Auch spielt eine andere Frage eine Rolle: Projektleitung hat ja mit Eindeutigkeit der Verantwortung zu tun und damit, dass es zu einer klaren Meinungsbildung und Entscheidung kommt. Man bezweifelt, ob in dieser Hinsicht eine Doppelspitze wirklich hilfreich ist. Meiner Einschätzung nach ist schon viel gewonnen, wenn der Projektkaufmann fest ins Team integriert und akzeptiert ist. Verglichen mit dem technischen Projektmanagement ist Commercial Project Management eine recht junge Disziplin. Wo gibt es Ihrer Einschätzung nach noch Lücken in diesem neuen Zweig des Projektmanagements? Commercial Project Management ist ein noch recht schwammig formulierter Begriff. Da ist es schwierig, Lücken zu finden. Was mir auffällt: In der praktischen Arbeit wird Commercial Project Management manchmal auf wenige Aufgaben reduziert. AUFGABENSPEKTRUM NICHT ZU ENG FASSEN Auf einige wenige Aufgaben reduziert? Welche zum Beispiel? Da gibt es klassische Muster. Beispielsweise die Reduzierung allein auf Claims Management oder Cost Controlling oder Abrechnungsaufgaben. Dieses Aufgabenspektrum ist dann eindeutig zu eng gefasst. Um eine zu enge Definition zu vermeiden, sprechen wir sehr weit gefasst von nicht technischen Aufgaben. Also alles, was nicht ins Ressort der Techniker fällt, aber dennoch über den Erfolg des Projekts mitentscheidet. Ich halte es für wichtig, diese Aufgaben aus einer Hand zu steuern. Diese Aufgaben sollten dann natürlich aus Sicht des Projekts gesteuert werden - und nicht durch irgendeine rein kaufmännische Fachabteilung bearbeitet werden. Das verstehe ich nicht so ganz. Weshalb nicht durch eine rein kaufmännische Fachabteilung? Dort sitzen die Spezialisten für so etwas! Das ist gerade das Problem. Möglicherweise kennen Sie Ähnliches aus dem technischen Projektmanagement: Hat der Projektleiter allein die einseitige Brille des Konstrukteurs auf, werden ihm möglicherweise Fragen zu Beschaffung, Produktion oder Auslieferung eher nebensächlich sein. Ähnlich ist es mit dem Commercial Project Management: Den kaufmännischen Abteilungen wäre vielleicht das Technische fremd. Das Projekt verdient ja nur Geld, wenn alles zusammenpasst und zusammenspielt. Die Projektmanagement-Community hat lange Zeit dem Kaufmännischen eine Nebenrolle zugewiesen - zugunsten des Technischen. Was sind die Ursachen dafür? Wie Sie sagen, Projektmanagement war und ist immer eine Domäne der Technik. Zumindest in Deutschland. Projektmanagement ist technikgetrieben. Vielleicht haben auch die hohen Margen, die früher mit Projekten erwirtschaftet wurden, dazu beigetragen, dass Kaufmännisches eher am Rand stand? Möglich, ja, zumindest in einigen Branchen und Unternehmen. Doch, wie gesagt, die großen Unternehmen sind heute gut aufgestellt beim Commercial Project Management. Und auch der Mittelstand, darunter durchaus Unternehmen aus dem M-Dax, beginnt sich mit der Frage qualifizierter Bearbeitung kaufmännischer Projektbelange zu beschäftigen. Da findet ein Umdenken statt. IMPULS HÄUFIG AUS DEN PROJEKTEN SELBST Welche Anlässe bringen Unternehmen dazu, sich mehr mit Commercial Project Management zu befassen? Den kraftvollsten Hebel bilden nach wie vor Pannen im Projekt, die richtig viel Geld gekostet Commercial Project Manager sorgen dafür, dass am Ende auch die Kasse stimmt. Foto: sidorovstock - stock.adobe.com Integrated Project Engineers Ihre neuen Leistungsträger 4.0 Technik + Wirtschaft + Digitales = Ihre Erfolgs-Ingenieure der Zukunft. Global denken, global lenken. Project Engineers im neuen Studiengang Integrated Engineering der DHBW sind Ihre leistungsstarken Allrounder von morgen. Und das macht sie so einzigartig: • Know-how und Praxis in Technik, Wirtschaft und IT • Fachkompetenz plus Persönlichkeit für Projekte, die Ziele und Menschen erreichen • Digitales Wissen für Projekt-Erfolg in Industrie 4.0 • Von Anfang an in Ihrem Unternehmen verankert • Investition in Qualifikation durch Integration Bringen Sie jetzt Ihre Project Engineers der Zukunft an den Start. Mit der Dualen Hochschule Baden-Württemberg. Mehr als 40 Jahre gehen wir mit Unternehmen gemeinsame Wege. Kompetenz aus der Praxis bündeln wir für noch mehr Kompetenz in der Praxis. 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Aber nach wie vor beobachte ich, dass sich viele Unternehmen über die Bedeutung von Commercial Project Management noch nicht recht im Klaren sind. Der Engpass liegt manchmal nicht bei der Einsicht, sondern beim qualifizierten Personal. Welche Strategien eignen sich, Projektkaufleute auszubilden? Bei uns wird viel durch „Training on the Job“ ausgebildet, also durch Mitarbeit im Projekt. Eine einheitliche Qualifizierung für Commercial Project Manager haben wir noch nicht, wobei aber einzelne Großunternehmen bereits gute eigene Programme haben. In anderen Ländern ist man da schon weiter. In Großbritannien gibt es einen eigenen Masterkurs für Commercial Project Management. Daneben kennt man dort den „Quantity Surveyer“ als anerkannten Beruf; ihn kann man durchaus in der Nähe des Commercial Project Managers sehen, vielleicht eher im Bauwesen und bei Infrastrukturprojekten. Unsere neue GPM Fachgruppe könnte in der Qualifizierung eine Initialisierungsaufgabe sehen. GPM ALS MOTOR FÜR DIE VERBREITUNG Könnte die GPM generell ein Motor für die Verbreitung von Commercial Project Management sein? Dies hoffe ich! Die Gründung unserer Fachgruppe hat breites Interesse in der Wirtschaft gefunden. Neben namhaften Konzernen beteiligen sich auch angesehene Mittelstandsunter- Anzeige nehmen. Und die GPM selbst ist Spezialistin dafür, neue Ideen und Ansätze zu verbreiten. Bei der Gründung der GPM im Jahr 1979 wussten nur wenige, was Projektmanagement ist; es gab kaum Unternehmen, die Projektmanagement anwendet haben. Da ist vieles der GPM zu verdanken. Sie hat Projektmanagement entwickelt und etabliert. Ähnlich könnte es nun mit dem Commercial Project Management werden.  Integrated Project Engineers Ihre neuen Leistungsträger 4.0 Technik + Wirtschaft + Digitales = Ihre Erfolgs-Ingenieure der Zukunft. Global denken, global lenken. Project Engineers im neuen Studiengang Integrated Engineering der DHBW sind Ihre leistungsstarken Allrounder von morgen. Und das macht sie so einzigartig: • Know-how und Praxis in Technik, Wirtschaft und IT • Fachkompetenz plus Persönlichkeit für Projekte, die Ziele und Menschen erreichen • Digitales Wissen für Projekt-Erfolg in Industrie 4.0 • Von Anfang an in Ihrem Unternehmen verankert • Investition in Qualifikation durch Integration Bringen Sie jetzt Ihre Project Engineers der Zukunft an den Start. Mit der Dualen Hochschule Baden-Württemberg. Mehr als 40 Jahre gehen wir mit Unternehmen gemeinsame Wege. Kompetenz aus der Praxis bündeln wir für noch mehr Kompetenz in der Praxis. An der DHBW Mannheim studieren 6.600 Nachwuchskräfte in Kooperation mit 2.000 Unternehmen. www.dhbw-mannheim.de Ihr Ansprechpartnerin Prof. Dr. Lilit Mkrtchyan Studiengangsleiterin Project Engineering Tel.: (0621) 4105-1176 lilit.mkrtchyan@dhbw-mannheim.de DHBW Mannheim Coblitzallee 1-9 68163 Mannheim Telefon: +49 (0)621 4105-0 info@dhbw-mannheim.de Jetzt informieren! 0621 4105 1176 WISSEN 55