Wissen | Projektifizierung der Arbeitswelt 46 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0026 [15] Mello,Flávio Luis de/ Souza, Sebasti-o Alves de: Decision Maker Profiling Using Their Mental Behavior Pattern. In: Frontiers in Psychology, 12 / 2021, S. 1-18. [16] Ashby, William Ross: An Introduction to Cybernetics. Chapman & Hall, London, 1956 [17] Prabhakar, Guru Prakash: What is Project Success: A Literature Review. In: International Journal of Project Management, 3 / 2008, S. 1-8 [18] Anders, Ulrich: Komplexität im Unternehmensumfeld. Cologne Business School, Köln 2015 [19] Pretorius, Suzaan/ Steyn, Herman/ Bond-Barnard, Taryn Jane: The relationship between Project Management Maturity and Project Success. In: Journal of Modern Project Management, 10 / 2022, S. 218-231 [20] Karim, Muhammad Abdul/ Tze San, Ong/ Muhammad, Haslinah: The Decline of Project Management Maturity Models: A Review Paper. In: International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 13 / 2023, S. 2023-2033 [21] Szelągowski, Marek/ Berniak-Woźny, Justyna: How to improve the assessment of BPM maturity in the era of digital transformation. In: Information Systems and E-Business Management, 20 / 2022, S. 171-198. [22] Nikolaenko, Valentin/ Sidorov, Anatoly: Assessment of Project Management Maturity Models Strengths and Weaknesses. In: Journal of Risk and Financial Management, 16 / 2023, S. 1-19 [23] Ruiz-Lopez, Jorge Francisco/ Ortiz-Hernandez, Javier/ Bonjour, Eric/ Micaëlli, Jean-Pierre: Systematic Literature Review of Project Management Maturity Models. In: Programming and Computer Software, 50 / 2025, S. 771-785 [24] Kerzner, Harold: Project management: A systems approach to planning, scheduling, and controlling. 12. Auflage, John Wiley & Sons, Hoboken, 2017 Eingangsabbildung: © iStock.com/ scyther5 Leonard Latief Leonard Latief hat den Bachelorstudiengang „BWL- - Digital Commerce Management“ an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) Heilbronn absolviert und ist als Junior Business Consultant bei der Markant Gruppe in Offenburg tätig. In Kürze: Rückblick auf den PM Salon Zwischen „Tetris-Zeitplanung“ und True Crime Stellen Sie sich vor, Sie kommen aus einem zweiwöchigen Urlaub zurück, und direkt am nächsten Montag beginnen die teuren Studioaufnahmen für ein komplexes Audioprojekt. In Ihrem Briefkasten finden Sie ein 120-seitiges Gerichtsurteil, das brandneue Fakten enthält, die Ihr gesamtes Skript über den Haufen werfen. Für Johanna Steiner war dies kein Albtraum, sondern Realität im Projekt „Gnadenlos“. Dieser Moment verdeutlicht die extreme Volatilität und den Zeitdruck, unter dem professionelle Hörspielproduktionen stehen, wenn reale Fakten und künstlerischer Anspruch aufeinandertreffen. Im PM Salon in der Hauptstadtrepräsentanz der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 12. Mai 2026 bot sich den Gästen ein besonderer Blick hinter die Kulissen der Hörspielproduktion. Johanna Steiner (Hörspielautorin und -regisseurin) sowie Annabell Rühlemann (Producerin) gaben Einblicke in die Entstehung von Hörspielen und haben gezeigt, wie kreative Vision und strukturiertes Projektmanagement erfolgreich ineinandergreifen. Besonders spannend war der Einblick in die Kosten- und Ressourcenplanung. Während die erste Kalkulation noch im oberen fünfstelligen Bereich lag, landete die finale Abrechnung im unteren sechsstelligen Bereich. Diese Budgetüberschreitung resultierte aus dem massiven Rechercheaufwand und der Notwendigkeit, für die Authentizität spezifische Ressourcen wie Dialekt-Sprecher (z. B. Niederösterreichisch) oder muttersprachliche Akteure zu engagieren. Das Projektmanagement musste hier den Spagat zwischen wirtschaftlicher Realität und dem Qualitätsanspruch einer „One-Woman- Show“ in der Regie meistern. Die Zeitplanung glich laut Annabell Rühlemann einem „Tetris-Spiel“. Mit 121 beteiligten Personen, davon 115 Sprecher, mussten die Studiozeiten minutiös durchgetaktet werden. Ein zentrales PM-Instrument war dabei die Szenenliste. Sie diente nicht nur der Regie zur Kontrolle des Fortschritts, sondern war die essenzielle Basis für die Gagenberechnung (nach „Takes“) und die gesamte Dispositionslogistik. Ohne diese granulare Planung wäre das Projekt angesichts von 33 statt der geplanten 15 Studiotage organisatorisch kollabiert. Ein entscheidender PM-Aspekt war das Risikomanagement, insbesondere im rechtlichen Bereich. Da reale Personen und Verbrechen dargestellt wurden, unterlag jedes Skript einer strengen anwaltlichen Prüfung, um Klagen zu vermeiden. Die moralische Verantwortung gegenüber Opfern und Hinterbliebenen führte während des Projekts zu einer prozessualen Anpassung: In der zweiten Staffel wurden alle Namen konsequent anonymisiert, um das juristische und ethische Risiko zu minimieren.